Des einen Freud ist des anderen Leid - Managementkonflikte und das Ego der Führungskräfte

Konflikte im Management sind allgegenwärtig, aber oft nicht nur das Ergebnis sachlicher Differenzen – sondern von Ego-Kämpfen, Machtspielen und Prestige-Denken. Die Redewendung "Des einen Freud ist des anderen Leid" beschreibt treffend, was passiert, wenn Manager ihre eigenen Interessen über die des Unternehmens stellen. Anstatt produktiv an einer gemeinsamen Vision zu arbeiten, geraten sie in selbstzerstörerische Machtduelle, die Mitarbeiter zermürben und den Unternehmenserfolg gefährden. Doch welche Managertypen sind besonders anfällig für solche Konflikte, und welche Konsequenzen ergeben sich daraus?

Typische Managertypen und ihre Ego-Konflikte

1. Der Visionär vs. der Zahlenmensch – Innovation oder Kontrolle?

   Visionäre sind oft charismatisch, aber auch egozentrisch. Sie lieben es, als die "großen Denker" wahrgenommen zu werden, während der Zahlenmensch alles mit Kennzahlen und strikter Planung absichern will. Dieses Aufeinanderprallen kann in erbitterten Grabenkämpfen enden. Ein klassisches Beispiel ist die Auseinandersetzung zwischen Steve Jobs und John Sculley bei Apple: Jobs sah sich als kreatives Genie, Sculley als Realist. Am Ende wurde Jobs aus seinem eigenen Unternehmen geworfen – ein klares Zeichen dafür, dass Ego oft vor Unternehmenswohl geht.

   
   

2. Der Autokrat vs. der Demokratische Führer – Kontrollzwang oder Konsens?Autokratische Manager halten sich für unfehlbar. Sie dulden keinen Widerspruch und sehen demokratische Strukturen als Schwäche. Auf der anderen Seite gibt es die demokratischen Führer, die sich in endlosen Diskussionen verlieren, um es allen recht zu machen. Das Problem: Wenn diese beiden Welten aufeinandertreffen, kann es zu toxischen Machtkämpfen kommen. Elon Musk ist bekannt dafür, Widerstand in seinem Umfeld rücksichtslos auszuschalten – mit oft desaströsen Folgen für das Arbeitsklima. Wer nicht spurt, fliegt raus.

   
   

3. Der Kurzfrist-Denker vs. der Nachhaltigkeits-Manager – Bonusmaximierung oder langfristiger Erfolg?

   Kurzfrist-Denker sind oft Manager, die sich in erster Linie für ihre eigenen Boni interessieren. Sie forcieren schnelle Gewinne, um ihre Karriere voranzutreiben, auch wenn das Unternehmen langfristig darunter leidet. Nachhaltigkeits-Manager hingegen verfolgen eine langfristige Strategie – doch sie stehen oft auf verlorenem Posten, weil sich nachhaltige Erfolge nicht sofort in Boni oder Aktienkursen niederschlagen. In der Automobilbranche waren lange jene in der Überzahl, die auf kurzfristige Absatzerfolge mit Verbrennungsmotoren setzten – bis Manager wie Herbert Diess (VW) versuchten, die Elektromobilität gegen internen Widerstand durchzusetzen. Die Folge? Diess wurde aus dem Konzern gedrängt.

   
   

Wissenschaftliche Perspektiven auf Managementkonflikte und Ego-Kämpfe

Laut der Theorie der organisationalen Ambidextrie (Tushman & O'Reilly) benötigen Unternehmen sowohl Effizienz als auch Innovation. Doch in der Praxis verhindern Ego-Kämpfe oft eine ausgewogene Strategie: Wer an der Macht ist, will seinen Ansatz durchdrücken – koste es, was es wolle.

Die Psychologische Sicherheitstheorie (Edmondson) zeigt, dass Organisationen, in denen Konflikte offen und respektvoll ausgetragen werden, kreativer und erfolgreicher sind. Doch wenn Manager ihre eigene Agenda verfolgen, anstatt ein Klima der Zusammenarbeit zu schaffen, kann dies zu toxischen Arbeitsumfeldern führen.

Folgen für das Unternehmen und die Mitarbeiter

• Negative Effekte dominieren: Ego-Kämpfe zwischen Managern führen zu Unsicherheit, Demotivation und Fluktuation. Mitarbeiter sind oft nur Schachfiguren in internen Machtspielen. Wer sich für die "falsche" Seite entscheidet, riskiert seine Karriere.

• Positive Effekte? Nur wenn das Ego gebändigt wird: Gesunde Reibung kann Innovationen fördern, aber nur wenn Manager ihre Eitelkeiten zurückstellen und gemeinsam an einer Vision arbeiten. In der Praxis passiert das leider selten.

  
  

Fazit: Unternehmen als Spielfeld der Eitelkeiten?

Managementkonflikte sind oft nicht das Problem – das Problem ist das Ego der Führungskräfte. Solange Manager ihre eigene Karriere, Macht und Reputation über das Wohl des Unternehmens stellen, werden Konflikte destruktiv statt produktiv. Unternehmen müssen daher Mechanismen schaffen, um Ego-Getriebene in Schach zu halten – sei es durch strikte Governance, transparente Entscheidungsprozesse oder eine Kultur, die Kollaboration über Selbstdarstellung stellt. Nur dann kann aus einem Konflikt tatsächlich etwas Gutes entstehen, statt das Unternehmen und seine Mitarbeiter zu zerstören.